三、To B销售组织两个关键问题

1.自营VS渠道？ ① 早期自营打样 很多创业公司关注一个问题，销售是自营还是找渠道合作。 我对初创公司的建议是，早期老老实实自营打样，真正知道销售效率如何，过程中也能了解客户的真正需求。对于渠道商，创业公司不要心存不切实际的幻想，花了很多力气在条款和YY上，最后发现渠道商没有认真帮你销售。原因很简单，因为渠道本质上就是要挣钱，不可能因为你是创业公司、很有前途，就和你“共度时艰”。 ② 打磨期、非标、低毛利产品慎用渠道 产品打磨期，尚未完全了解市场的真正需求，产品也要经常调整，这时候交给渠道商，对双方而言风险都很大。非标就是指以前市场上没有出现过同类产品和服务，不能指望代理商帮你趟出一条路。 低毛利产品，需要很高的管理水平和效率才有可能是赚钱的生意，渠道商亏钱、你亏得更多。实际上，这些事情在“千团大战”的时候都发生过。
当时团购还不挣钱，有团购公司想：自己扩张需要快速招销售，招完还要培训，培训完也不一定挣钱，既然这样不如找代理。但实际上代理并不会去真正帮你趟路子，权利和义务都是对等的。所以2011、2012两年，我在美团最大的价值就是跟王兴说，我们啥也别干，就做自营。

2.如何设计提成制度。有关To B销售提成制度的设计，有3点基本框架。 第一，目标薪酬。 什么是目标薪酬？和你公司本身的情况没有关系，要看所在国家、地区、城市、该行业同类岗位的社会均值收入，这与地方房价、物价、工作性质等密切相关。制定目标薪酬时首先需要考虑的问题是，在某地、做某一工作，多少钱的薪资是有竞争力的，这是目标薪酬。第二，固浮比。 固浮比，指的是底薪与提成的比例。对于创业公司而言，固浮比越低、成本越低；但固浮比太低招不到人，要设计在一个合理的水平。较低的固浮比可以让好坏差距拉大，刺激管理杠杆。 回过头看，管理和组织的杠杆是什么？如果能把平均50分的组织，通过管理、系统提升和产品封装迅速提升到80分，中间30分就是企业创造的价值，就是能够赚钱的地方。 第三，费比。 费比是指销售和渠道成本占全部营收的比重。没有所谓合理的费比，只能逐步改善、永无止境地去追求。从亏钱，到赚钱，再到巨赚，把多出的钱投入到流量、技术、品牌等等。 美团最开始不赚钱，2012年“狂拜访、狂上单”，一年降了4次销售提成。当时团队怨声载道，但费比降低后，多出来的钱可以用于买流量，买了更多流量后销量就更高，之后有了更大的市场影响力、能拿到更好的供给、要求更高的毛利。销量增加之后，尽管提成下降，但两项相乘，销售人员的总体收入上升，这就是良性循环。 对于创业公司而言，“354”更有意义，即3个人干5个人的活，拿4个人的钱。需要付出比同行更多，但是如果能达到要求，就可以拿到有足够尊严的收入。而且经过这样的训练 ，以后在市场上的身价不一样。