四、突破To B销售管理天花板。

1.如何突破销售管理人员的瓶颈 很多人问有关销售管理人员的问题，包括销售管理人员是外部招聘还是内部培养，具备哪些特点算是优秀的销售管理干部，如何培训销售管理人员，等等。 ① 难度和规模决定平均管理水平 首先要明确一点，是销售管理的难度和规模决定了平均管理水平。 什么是销售管理的难度？以电销和直销（地推）为例对比，电销的管理难度就比直销低。 电销的呼叫中心是相对标准化的，相对更易管理，销售水平偏差不会太多，分布呈纺锤状；直销销售上班就出去跑客户了，管理起来更难，而且销售好坏差别非常大，分布呈金字塔状。 销售管理的规模也决定了管理水平。就像好的技术人员都是在大数据、高并发的情况下训练出来的，销售也是一样。 市场上大部分的销售，所面对的潜在客户数都是两位数、三位数，上四位数的很少；活动半径也多在本市、本省，很少遍及全国。而当客户数达到了五位数、六位数，玩法完全不同。规模差距，决定了作业模式和管理水平根本上的差异。 ② 核心组织能力自建 再来谈销售管理人员是外部引进还是内部培养，我的答案是都要有，但有优先级。 如果你的潜在客户数是五位数、六位数，那么市场上99%的销售满足不了你的诉求，内部也很难培养，必须要外部引进。从哪引进？目前中国To B行业销售相对得到验证和认可的三家公司——中大企业华为毫无疑问是No.1，中小企业是阿里和美团。 此外，人才要自上而下引进，不要从中间引进，方法论才适用整个公司，不会出现打架的情况。而且这个人一般都有曾经熟悉的同事，可以变成今天的战友。
除了外部引进，核心组织能力自建也非常重要。有哪些办法？ 以下这几点很简单，但是非常管用。 美团到店餐饮最多时候有15000名地推人员，就做了这几件事。如果做到位，美团的80分肯定到了。 第一，师徒制。 如何培养潜在的管理人员？师徒制是一种很好的方式。新人进来除了主管，还有一位师父。第一有利于新人“活下来”，第二可以通过带徒弟的方式，观察师父是否有潜质成为管理人员。 第二，M0（潜在管理人员）。 如果这位师父“带活”了两个徒弟，说明有潜质，可以成为潜在管理人员，就是我们说的M0。平时可以参与一些管理工作，等到真正做管理的时候，不至于手忙脚乱。这个道理很简单。 第三，早启动、晚分享。 这一点非常重要。如果销售管理整天琢磨培训、找一位厉害的培训总监，那都是“神秘力量依赖症”。县官不如现管，“早启动、晚分享”才是真正靠谱的培训。每天下班前，主管把大家聚在一起，每个人分别分享一个亮点和一个可以改善的地方，这种方法比任何培训都好。2015年我在美团，每晚要求看到城市经理发来的亮点总结，这种压力会层层传导下去。这件事是反人性的，必须抓。 2.销售团队基本管理问题 ① 销售团队的培养和建设，今天谈销售团队管理，有人会说90后、00后队伍难带了。但其实每个时代都有每个时代的问题；关键是时代在变，人性是不变的。对照马斯洛人类需求的五个层次，可能今天90后、00后的生理和安全需求可以被满足，但还会有自我实现的需求，这是不变的。管理不要刻舟求剑，管理就是和人打交道，要去理解人性。然后用制度去遏制人性恶的一面，激发人性好的一面。 ② 老销售懈怠 有CEO问，公司工作时间长的老销售出现懈怠怎么办。这里也有一个基本的思考方向，即人均客户数一定会达到一个动态平衡点。一位销售一边开发新客户，一边服务和维护老客户，当老客户有一定流失，需要再花精力开发新客户，最终达到一个数值。而这个动态平衡点，取决于客户数规模、客户分布、IT和管理水平。如果一家公司的动态平衡点是100家客户，而老销售服务的客户数已经达到了110家，就不用再折腾了。如果只有50家，没有达到平衡点、“未老先衰”，那就需要从管理和佣金设计两头使劲。比如压低老客户订单的提成。 ③ 销售培训 销售培训，主要是靠直接的管理人员，不要依赖培训团队。大家回想一下战争片，平时思想工作都是班长和老兵在做。和依赖培训类似，销售管理做得不到位、业务没做好，一些公司还会依赖市场部、依赖GR（政府关系）、依赖企业文化，这些都是“神秘力量依赖症”。
To B的销售是什么？一个好的销售人员在客户那里，他就代表了公司、代表了CEO，他既是销售部，又是客服部、市场部，还是一个形象大使。如何让销售人员做到这些？还是我刚才讲的，做好“早启动晚分享”和师徒制。很多方法不是别人不知道，只是你比别人更坚持、更用心。 ④ 矩阵式管理 也有To B公司采用矩阵式管理，即在总部设立各事业部，在各区域设分公司。我的建议是，创业公司不要轻易玩矩阵式管理。内部会面临趋利避害的人性，导致不同条线按照自己利益最大化去操作；外部则会面临竞争压力，分散后可能会面对不同的竞争对手。 矩阵式管理需要很成熟的企业去运作，需要有很好的系统、很好的管理文化和协同机制。创业公司还是要先做端到端的闭环。当下可能牺牲了一部分协同效应，但是要“先占市场，再拧毛巾”。